In urma concursului cu tema "Cum masuram succesul unui proiect?" juriul format din Gheorghe Stefanescu, Director Program Management de Proiect CODECS si Clementina Anghelache, Managing Director Business-Edu au ales-o castigatoare pe Daniela Toza. Cursul de Management de Proiect, in valoare de 1.100 Euro, este prezentat de CODECS in cooperare cu The Open University - Marea Britanie si se desfasoara pe o perioada de 6 luni. Daniela va urma cursul Management de Proiect in sistem Open Learning, sistem care ii va permite sa isi desfasoare fara intrerupere activitatea profesionala in timp ce participa la curs. Puteti vizualiza mai jos eseul castigatoarei:


Cum masuram succesul unui proiect?

Draga cititorule, voi incerca in randurile urmatoare sa iti pun la dispozitie cateva raspunsuri pertinente la intrebarea de mai sus, care marturisesc ca m-a provocat pe mine si pe cei din jurul meu pe care i-am chestionat cu acest prilej, atat la nivel de experienta personala, cat si profesionala. Desigur, avand in vedere audienta, am incercat sa tin subiectivul la distanta, dar fara a-i ignora influentele.

Astfel, premisele pe care am construit acest eseu sunt definitiile clasice ale celor doi termeni principali din intrebare, respectiv proiectul este o activitate definita in timp, avand un scop bine determinat si agreat intre furnizor si client, cu un buget alocat, care trebuie sa tinteasca multumirea clientului si sa respecte niste parametri de calitate. Succesul, conform definitiei din DEX, este un rezultat favorabil, pozitiv, o izbanda, o reusita; succesul este si primirea favorabila pe care publicul o ofera, de exemplu, aparitiei unei carti, a unui spectacol, cu alte cuvinte, audienta sau aprecierea pe care o castiga aceste opere literare.

Indiferent de domeniul de desfasurare a unui proiect, fie acesta social, educational, turistic sau, dimpotriva, unul tehnic, tehnologic sau de cercetare, doar pentru a enumera cateva exemple, cred ca un raspuns onest la intrebarea din titlu va contine o abordare multivalenta a definirii succesului, in raport de actorii care resimt acest succes. Astfel, putem discuta de succes in raport cu membrii echipelor de livrare din partea furnizorului si clientului. Apoi, putem continua discutia despre modul in care este perceput succesul de catre organizatiile celor doi, dupa cum putem urmari succesul proiectului la scara macro, respectiv prin efectele induse la nivel de comunitate.

As dori sa incep prin abordarea succesului la nivelul factorului uman, respectiv la nivelul persoanelor direct implicate in livrarea proiectului. Prin caracterul sau irepetabil putem considera, fara exagerare, ca un proiect este o experienta de viata, intrucat cere sacrificii, te solicita sa dai ce e mai bun in tine, te provoaca sa iti depasesti limitele, te pune la incercare prin ineditul problemelor aparute, iar tu accepti si te implici din ce in ce mai mult, tocmai pentru ca stii ca este ceva unic. Cu alte cuvinte, te marcheaza si te transforma, indiferent de rolul pe care il detii in proiect: sponsor, consultant, manager, project manager.

Dezvoltarea personala, in primul rand cea profesionala si gradul de coeziune in cadrul echipelor de proiect sunt indicatori de succes, iar variatia lor pozitiva, desi nu atat de facil de masurat, se poate constata in timp prin gradul sporit de complexitate a proiectelor/sarcinilor ulterioare care li se atribuie indivizilor, prin obtinerea de promovari individuale, prin replicarea fericita a echipelor in proiecte viitoare. Valoarea factorului uman este un perpetuum mobile. Se alimenteaza in permanenta din experientele traite si genereaza plus valoare pentru evenimente curente si viitoare. Pentru o organizatie care are o structura axata pe proiecte, succesul inregistrat prin derularea acestora poate fi masurat si prin gradul redus de fluctuatie a personalului. Desigur, pentru validarea acestui ultim indicator de succes este nevoie ca atat individul, cat si orgaizatia angajatoare sa perceapa proiectul ca pe un succes.

Nu trebuie sa ignoram succesul privit si masurat strict la nivel individual, fara a trece prin filtrul de validare al celorlalti. Astfel, intarirea relatiilor personale si transformarea acestora in relatii de amicitie sau prietenie este un exemplu de succes, masurarea facandu-se in timp prin calitatea legaturilor personale astfel stabilite. Tot aici putem discuta despre satisfactia personala obtinuta prin implicarea intr-un proiect, prin multumirea sufleteasca a individului generata de constiinta lucrului bine facut, prin gradul de implinire pe care individul il resimte. Pana la urma, definirea la nivel personal a succesului are nenumarate interpretari, iar masurarea acestuia se poate face prin gradul de auto-motivare, care la randu-i transpare in gradul de implicare a individului in activitatile proiectului, sau ale organizatiei, sau ale societatii in ansamblul ei. Altfel spus, o persoana motivata este o sursa de energie pozitiva, este o persoana responsabila, deschisa la noi provocari si creatoare de plus valoare, este un agent de sinergie.

Succesul la nivelul organizatiei furnizorului se poate masura, de exemplu, prin cresterea gradului de mediatizare la nivelul comunitatii, prin numarul de comenzi similare obtinute ulterior finalizarii unui proiect, cu alte cuvinte prin replicarea proiectului la alti clienti. De asemenea, putem considera un proiect ca fiind de succes prin promovarea societatii intr-o clasa superioara de furnizori intr-o anumita industrie, prin obtinerea de contracte de exclusivitate, prin aceasta obtinandu-se o marja mai mare de profit unitar, in urma perceperii unui pret mai mare. Un alt efect al bunului renume asigurat prin succes poate fi solicitarea serviciilor sau produselor societatii respective in proiecte mult mai complexe, de anvergura mai larga si cu un impact mai mare la nivelul comunitatii, ceea ce mai departe poate facilita, de exemplu, dezvoltarea organizatiei in plan orizontal sau vertical folosindu-se de umbrela renumelui astfel obtinut intr-o anumita arie de activitate.

Succesul la nivelul clientului, privit la nivel de entitate, comporta la randu-i doua laturi. Prima latura este determinata la nivelul echipei de livrare si consta in atingerea indicatorilor de rezultat (financiari si nonfinanciari) clar definiti si acceptati inca de la inceputul proiectului, care compun matricea de baza (baseline in limba engleza si teoria de specialitate) si de respectarea constrangerilor de buget, timp si calitate. Astfel, concluzia in ceea ce priveste incheierea cu succes unui proiect se poate formula in urma masurarii rezultatelor obtinute comparativ cu indicatorii care formeaza matricea de baza. Cu atat mai mult, un proiect de succes este acela care rezulta intr-un scop substantial imbunatatit, sau perceput ca atare de catre client, in urma oportunitatilor de schimbare identificate, acceptate si valorificate in cursul derularii proiectului, in conditiile pastrarii in limite acceptabile pentru client a variatiei celor trei constrangeri de mai sus.

As dori sa atrag atentia asupra importantei definirii matricei de baza amintite mai sus, precum si a agrearii ei cu clientul la inceputul proiectului, intrucat diferentele de interpretare ale acesteia pot genera riscuri majore in derularea si finalizarea proiectului. Indicatorii de rezultat sunt in mod periodic evaluati in timpul executiei pentru a preveni, sau corecta deviatii ale proiectului. Tot la inceputul proiectului se definesc si indicatori de efect, care au rolul de a comensura gradul de atingere a obiectivului proiectului. Voi prezenta acest tip de indicatori putin mai tarziu.

Cea de-a doua latura este masurabila la nivelul utilizatorului final. In foarte multe cazuri, se constata reactii de respingere din partea colectivitatii de utilizatori finali, prin prisma schimbarilor pe care le poate atrage implementarea proiectului si care sunt percepute negativ. Astfel, impotrivirea la schimbare, de altfel caracteristica firii umane, poate lua forme specifice de teama fata de pierderea locului de munca, necesitatea renuntarii la rutina, necesitatea schimbarii structurii relatiilor colegiale prin restructurarea echipelor, chiar teama fata de dezvaluirea unor afaceri oneroase care rezistau, facilitate fiind de vechile procese. In acest context, succesul unui proiect se poate defini prin gradul de integrare si acceptare a rezultatelor proiectului in organizatia beneficiara, implicit a utilizarii solutiei (generic vorbind despre rezultatul unui proiect) la parametri optimi, astfel incat proiectul sa isi finalizeze ciclul de viata, respectiv prin atingerea obiectivului si generarea beneficiilor. Pot da ca exemplu implementarea unei solutii ERP pentru departamentul financiar-contabil. Multumirea clientului apare doar dupa depasirea fazei initiale de respingere, continuate cu acomodarea cu noile ecrane, comenzi, utilitati si functii, atunci cand utilizatorul realizeaza ca poate genera rapoarte integrate, poate afla variatii ale unor indicatori complecsi, etc, lucruri pe care nu putea realiza inainte. Cu alte cuvinte, beneficiile devin evidente iar proiectul, in timp, poate demonstra atingerea obiectivului de rentabilizare si crestere a acuratetii situatiilor departamentului respectiv.

As dori sa accentuez ca obtinerea multumirii clientului este, in acceptiunea curenta a teoriilor de project management, cea de-a cincea constrangere in executarea unui proiect. Desi sunt destul de multe voci care contesta aceasta interpretare, personal, consider ca, atat timp cat clientul este cel care primeste rezultatele si plateste pretul, dar nu este multumit, succesul unui proiect nu poate fi decat partial si trebuie privit cu rezerva.

Al treilea nivel la care putem urmari succesul unui proiect este acela care depaseste cadrul strict al organizatiilor care implementeaza proiecte, respectiv se refera la efectele pe care proiectele le genereaza la nivel macro, respectiv in comunitate.

De remarcat diferenta intre rezultate si efecte. Rezultatele sunt masurabile la nivel de proiect, in baza matricei de baza si fac dovada bunei executii a proiectului atunci cand ating anumite valori. Efectele, in schimb, sunt cuantificabile dupa trecerea unui interval de timp de la implementare, folosesc alte scale de valori si au impact la nivelul societatii. Mai putem spune si ca efectele apar atunci cand proiectele isi ating obiectivele. Niste rezultate pozitive nu garanteaza niste efecte pe masura. Dimpotriva, exista proiecte executate fara cusur si cu rezultate excelente, dar care s-au soldat cu efecte dezastruoase. Pentru o nuantare eficienta, putem considera ca niste efecte pozitive dovedesc sustenabilitatea unui proiect. Sa iau exemplul unui proiect social care urmareste cresterea nivelului de trai al populatiei dintr-o anumita zona, prin acordarea de microcredite. Indicatorii de rezultat au fost indepliniti, in sensul ca s-a atins numarul de persoane interesate care au contractat credite dar, in lipsa unor programe viabile de educare a populatiei privind utilizarea banilor pentru investitii, s-a constatat ca obiectivul a esuat, iar nivelul de trai al populatiei a inregistrat variatii pozitive doar in perioada de creditare.

Motivele care pot genera discrepante majore intre rezultate si efecte sunt fie lipsa validarii matricei de baza la inceputul proiectului intre furnizor si client, in sensul ajustarii cerintelor clientului la conditiile concrete ale situatiei si nevoilor reale ale clientului, fie lipsa de viziune a indicatorilor in ansamblul lor, fie existenta unor motive oneroase la unul dintre parteneri. In special proiectele avand statul ca si contractant, din pacate, inregistreaza aceste discrepante.

Astfel, masurarea efectelor si implicit a gradului de succes al unui proiect se poate face, in functie de domeniul de activitate, de exemplu, prin numarul de turisti atrasi intr-o anumita zona, prin cresterea gradului de alfabetizare, prin cresterea gradului de informatizare, prin numarul de copii adoptati, prin reducerea numarului de persoane care acuza stresul ca o permanenta in viata lor, prin reducerea numarului de persoane care ajung in inchisoare, prin fluidizarea traficului, etc.

Draga cititorule, in speranta ca ti-am retinut atentia cu cele enuntate mai sus, nu as vrea sa inchei fara un paragraf de concluzii. Astfel, in opinia mea, succesul unui proiect este dificil de incadrat intr-o matrice invariabila si independenta, intrucat beneficiarul ultim este individul, adica subiectivul. Apoi, aproape orice proiect derulat la nivel micro creaza o amprenta la nivel de comunitate prin interdependentele existente in societatea de tip informational in care traim, dar influentele sunt si in sens invers, pentru ca gradul de dezvoltare si de succes al unei comunitati determina structura si rezultatele micro-proiectelor. M-as hazarda sa fac o paralela cu modul in care Malcolm Gladwell, in ultima sa carte, „Exceptionalii – Povestea succesului" trateaza succesul la nivel personal, astfel atribuindu-i, printre altele, o (pre)determinare la nivelul mostenirii, respectiv al culturii, al comunitatii, al familiei si chiar al generatiei in cadrul careia individual s-a format.


Daniela Toza